A ‘Made in Korea’ culture

Jan 17,2007

Six months have passed since Nick Reilly, who gained popularity by appearing in a television commercial, moved to Shanghai after being promoted to president of GM’s Asia-Pacific region.
People are still talking, however, about his days as president of GM Daewoo, when he changed the hearts of labor unions with a “personal touch” style of business management, drinking soju and eating samgyeopsal (grilled pork) with laborers.
Boeing Korea president William Oberlin, who was reelected as Chairman of the American Chamber of Commerce in Korea for the second time at the end of last year, is a “Korea expert,” having worked in our country for 20 years. He is married to a Korean woman.
How can we plant a good enterprising culture in foreign countries? This question has become an issue in the global management world. Enterprise culture is often referred to as the “spirit” or “intangible asset” of a corporation. While advanced multinational corporations preserve the enterprise cultures they have developed for over a hundred years, they make an effort to conform to the sentiment and environment of the country in which they have launched their business.
The mood in foreign companies located in Korea reminds us of the Korean Wave, suggesting globalization has actively begun in Korea with the opening of all its economic doors after the financial crisis of 1997.
It is noteworthy that 60 percent of the CEOs of the 1,600 foreign companies registered in the Korean Foreign Company Association are Korean.
How far have the enterprise cultures of our big-name corporations gone in the world? When looking at an investigation conducted by the JoongAng Ilbo and Ajou University (a five-part series that started Jan. 9), it was a relief that Samsung, Hyundai Motor, LG and SK were able to continue their growth amidst the imbroglio of the Korean financial crisis. Compared to “hard” elements like technology or quality, they continued to fall behind advanced, multinational companies in “soft” elements, like enterprise culture and brand names.
For example, when stubbornly adhering to our nature of collectivism and doing things quickly, companies must reflect on whether they had exasperated the local workers and damaged business.
One hopes Korea will be able to create a “Made in Korea” enterprise culture that becomes a global phrase written about in business administration textbooks and used worldwide, like 3M’s “15 percent rule” and GE’s “Six Sigma.”

The writer is a deputy business editor of the JoongAng Ilbo

By Hong Seung-il


국내에서 활동하는 외국 기업들도 한류 바람인가.

한국지사 발령을 받고 까다롭다는 한국말을 애써 배우겠다는 외국인 경영자가 눈에 띄게 늘었다. 애주가라면 폭탄주 몇잔 쯤은 예사로 마신다. 르노삼성자동차처럼 문화 마케팅을 국악 등 우리 전통문화 지원에 집중하는 외국계 기업도 부쩍 많아졌다.

TV 광고에까지 출연해 인기를 모았던 닉 라일리가 미 GM의 아태 본부 사장으로 영전해 상하이로 떠난 지 반 년이 지났다. 하지만 GM대우 사장 시절 강성 노조를 변화시킨 소주 삼겹살 ‘스킨십 경영’은 요즘도 입에 오르내린다. 지난해 연말 주한미국상공회의소 회장에 연임한 윌리엄 오벌린 보잉코리아 사장은 우리나라 근무 20년에 한국인 부인을 둔 한국통이다.

‘어떻게 하면 좋은 기업문화를 제대로 해외에 뿌리내릴까’ 하는 것이 세계 경영계의 화두로 떠오른 점을 상기하면 예사롭지 않아 보인다. 기업문화는 흔히 기업의 ‘얼’ 이자 ‘무형자산’ 으로 불린다. 선진 다국적 기업들은 길게는 100년 넘게 가꿔온 기업문화를 소중히 간직하면서도 이를 진출하는 나라의 정서와 토양에 맞게 뿌리내리려고 애써왔다. 한류를 연상케 하는 주한 외국계 기업들의 요즘 분위기도, 1997년 외환위기 이후 경제의 빗장을 활짝 열어 제친 한국 땅에서 ‘글로컬라이제이션(국제화와 현지화의 합성어)’ 작업이 본격 개시됐음을 뜻한다. 한국외국기업협회 1600여 회원사의 최고경영자(CEO) 중 60% 이상이 어느 새 한국인으로 채워졌다는 사실을 눈여겨 볼 필요가 있다.

그러면 우리 간판 대기업들의 기업문화는 어느 정도까지 세계를 향하고 있을까. 중앙일보와 아주대가 공동으로 조사한 내용(1월 9일자 이후 5회 연재)을 보면 삼성ㆍ현대자동차ㆍLGㆍSK 4대 그룹의 기업문화는 외환위기라는 큰 시련 속에서도 나름의 존속 발전을 거듭해 왔다는 점에서 다행스럽다. 다만 기술이나 품질 같은 ‘하드’ 요소에 비해 기업문화나 브랜드 같은 ‘소프트’ 요소는 여전히 선진 다국적 기업에 적잖이 밀린다는 지적에서 자유로울 수 없을 것이다. 가령 해외 사업장에서 ‘빨리빨리’나 ‘집합주의’ 같은 우리 습성을 고집하다 현지인들을 자극하고 일을 그르치는 일은 없는지 되돌아 볼 일이다. 욕심을 좀 더 내자면 3M의 ‘15% 규칙’이나 GE의 ‘식스시그마’ 처럼 경영학 교과서에도 오르고 세계적으로 통용될 한국발 기업문화를 만들 수 없을까 하는 기대도 해 본다.

홍승일 경제부문 차장

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