Successions matter

The chief executive of Hana Bank, Kim Jung-tai, will take the helm of Korea’s second-largest financial holding company after Kim Seung-yu announced he will step down and end his 47-year career at the bank. Kim, a founding member of Hana Bank who served as chairman since the bank became a financial holding company in 2005, not only turned the small bank into one of the largest in the country but also contributed greatly to the country’s banking industry in the process.

The smooth leadership transition at Hana is a relief to the industry after the scandalous power struggle among top executives at Shinhan Financial Group that ended in all of them, including Chairman Ra Eung-chan, being forced from their posts. Kim Seung-yu and Ra were the country’s longest-serving financial CEOs. If Kim also resisted resigning, Hana would have invited state interference in its management. A leadership feud at KB Financial Group in 2009 ended after authorities named a new chairman. Hana’s Kim, therefore, should be applauded for his graceful exit.

But the transition at Hana was not entirely satisfactory. A year ago, the group drew up a plan for succession. The board was to interview candidates and name one as CEO after a process of competition. But the plan did not work out. The group scurried to find a new CEO only a few months before Kim was to retire. A promising candidate bowed out, and an outsider was rumored as a possible candidate. The succession process was muddy. Other financial holding companies should learn a lesson by establishing a planned and predictable succession system.

Without mature leadership systems, local financial companies cannot evolve into global brands like Samsung because internal management feuds can spur state interference. For example, three of the five financial holding group chairmen are close to the Lee Myung-bak government.

Established succession programs can ensure sustainable and stable progress in the financial industry. The industry remains underdeveloped because top executives lead operations with short-term visions and strategies. Prepared successions can make up for such shortcomings because the CEO-in-waiting will be expected to proceed with the strategies of his or her predecessor.

American financier Warren Buffett trained and tested four apparent heirs before naming one. Fostering successors is one of the most important roles of a CEO because a company develops under good leadership.

순조롭게 끝난 하나금융 승계 작업 막판 부리나케 서둘렀던 건 아쉬워 승계 준비 철저해야 정치바람 막아
하나금융의 승계 작업이 순조롭게 이뤄져 다행이다. 김승유 회장은 국내 금융발전에도 크게 기여한 인물로 기록될 것이다. 사실 그 동안 하나금융과 김 회장에 대한 우려가 높았던 건 사실이다. 2010년 신한금융 사태의 전철을 밟지 않을까라는 우려다. 이는 김 회장이 신한의 라응찬 전 회장과 더불어 국내 최장수 금융경영자였기 때문이다. 오죽했으면 김 회장의 진퇴 여부가 큰 관심사였을까. 김 회장이 라 전 회장처럼 노욕(老慾)을 부릴 경우 신한 사태가 재발할 수도 있다는 걱정이었다. 이렇게 되면 십중 팔구 관치 바람에 휘둘리게 된다. 2009년 경영진 내분으로 정치 바람을 타면서 낙하산 인사로 마무리됐던 KB금융 사태의 재연이다. 당연히 낙후된 한국 금융은 치명상을 입게 된다. 외풍에 휘둘리는 금융이 어떻게 초일류 금융사로 도약할 수 있겠는가. 하지만 김 회장은 이런 우려를 일거에 불식시켰다. 다만 김 회장이 CEO승계에 좀더 적극적이었더라면 하는 아쉬움은 있다. 하나금융은 1년여 전에 승계 계획을 만들었다. 이사회가 CEO후보들을 육성하고 이중 한 명이 승계한다는 내용이었다. 하지만 이번에는 이 계획이 제대로 작동하지 않았다. 퇴임을 불과 몇 달 앞두고 후계자를 선정하느라 분주했다. 외부 영입설도 있었고, 내부 인사 중에서도 후계자로 거론되던 경영자가 퇴진하는 등 혼선이 빚어졌다. 앞으론 투명하고 예측 가능한 승계가 되도록 후계 프로그램이 제대로 작동돼야 한다. 물론 이는 하나금융만의 일은 아니다. 다른 금융지주들도 똑같이 해당되는 일이다. 그래야만 금융계가 원하던 ‘금융의 삼성전자화’가 가능하다. 무엇보다 내년부터 거세게 몰아 닥칠 정치와 관치 바람을 미연에 방지할 수 있다. 새 정부가 들어서면 당장 금융지주의 CEO 자리가 논공행상용으로 전락하기 쉽다. 이번 정부에서도 5대 금융지주 회장 중 3명이 정권과 가까운 인사로 채워진 것만 봐도 능히 짐작할 수 있는 일이다. 승계 프로그램은 장기적이고 안정적인 금융발전을 가능하게 한다. 국내 금융이 낙후된 데는 CEO들이 자기 임기 중 성과 날 만한 것만 추진하는, 단기적이고 근시안적인 전략과 비전을 갖고 있기 때문이 크다. 하지만 예측가능한 승계가 이뤄진다면 이런 폐단을 탈피할 수 있다. 전임 CEO의 전략을 후계자가 이어받아 추진하기 때문이다. 사실 CEO의 임무 중 가장 중요한 게 후계자 육성이다. 물론 이는 경영의 기본이기도 하다. 전설적인 투자자인 버핏이 왜 4명의 후계자를 진작 정해놓고 계속 테스트하고 있겠는가. 후계자가 잘 해야 계속 기업이 발전하기 때문이다. 하지만 국내 금융계는 그동안 그러지 않았다. 후계자를 키우긴커녕, 싹을 자르는 일도 비일비재했다. 그러다 보니 정치와 관치 바람에 휘둘렸다. 경영과 CEO의 기본 임무를 망각한 탓이다. 이런 행태에서 벗어나야 우리도 초일류 금융사를 가질 수 있다. 이게 승계프로그램이 제대로 작동돼야 하는 이유다.