VW and Oxy broke our trust

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VW and Oxy broke our trust

A friend working for the Seoul office of a global company is leaving for Singapore tomorrow. For her high school daughter’s education, she volunteered to transfer to Singapore, the Asia-Pacific headquarters of the company. Things went smoothly. To fill her vacancy, the position was posted to all qualified candidates in other offices, and the selection process was made public. As school begins this month, my friend wanted to leave two months earlier, and the company did not spare assistance. A new employee was hired to take over her work, and she was able to transfer her duties before leaving the country.

It may be better to hire an appropriate candidate from the local market for a short-term result. But companies are willing to take the trouble to transfer internal candidates to spread the corporate culture of the headquarters and provide a long-term education for employees hired around the world.

I am not praising this company for making special considerations for its employee. In fact, this is standard procedure for many global companies operating in Korea. Hiring, training and promotion of executives and employees follows an accurate and open process. It is not because they are particularly great and smart. They have accumulated knowledge of human resources management after years of operation. HR specialists from global companies are scouted to Korean companies with favorable terms because Korean companies want to learn their system’s knowhow.

In addition to human resources management, global companies have also established their own experience in making important decisions for the future of the company, listen to the voices of the consumers and communicate with them. Until a few years ago, major Korean media outlets had “global business” sections to report on the corporate culture of other countries as their methods offer significant messages to Korean companies.

So the crises of Volkswagen and Oxy Reckitt Benckiser, the British-controlled company that allegedly killed and sickened some 180 Korean customers with its humidifier sterilizers, are more dubious. Consumers trusted the two companies because of their long history and brands, standards, operation and expectations. They broke trust into pieces, and the questions on how such things happened and on the internal decision-making process remain unanswered.

They may have abused loopholes in supervision and the laws of the Korean market. The organized system at headquarters may have not yet been applied in Korea. Or the corporate cultures of the headquarters were problematic to begin with. Probably, it was a combination of all three. Now, Korean companies have become “global” companies with consumers in the United States, China and Europe. The controversies of Volkswagen and Oxy are an alarm for Korean companies as well. They need to learn lessons through microscopic analysis.

JoongAng Ilbo, August 4, Page 30


*The author is the deputy industrial news editor of the JoongAng Ilbo.

CHOI JI-YOUNG




글로벌 기업 한국지사에 근무하는 지인이 갑작스럽게 내일 싱가포르로 떠난다. 여성 임원인 그는 고교 2학년 딸의 교육을 위해 이 기업의 아태 본부인 싱가포르 근무를 자청했다. 모든 일은 일사천리로 진행됐다. 그 자리에 인원이 필요하게 되자 각국 내부에서 적절한 사람에게 그 사실을 공고하고, 선발하기까지 절차는 공개적으로 이뤄졌다. 지인은 이달 개학하는 현지 학교에 입학할 딸을 위해 두 달 먼저 출국을 원했다. 회사는 모든 지원을 아끼지 않았다. 지인의 업무를 대신할 사람을 서둘러 뽑아 인수ㆍ인계까지 출국 전 마칠수 있게 한 것을 포함해서다.
사실 단기간의 성과를 위해서는 현지 인재 시장에서 적절한 사람을 채용해 쓰는 편이 나을 수 있다. 이런 식의 순환 근무가 본사의 기업 문화를 퍼뜨리고, 세계 각국에 있는 인재들을 장기적으로 교육하는 차원도 있기 때문에 번거로움을 감수하는 것이다.
이 회사의 직원에 대한 배려심을 칭찬하려는 것은 아니다. 사실 대부분의 국내 진출 글로벌 기업에서 이 정도는 일상적이다. 임직원의 인사ㆍ교육ㆍ승진이 프로세스화 돼 있고, 정확하고 공개적인 절차에 입각해 진행된다. 그 회사들이 대단하고 스마트한 기업이라서가 아니다. 오랜 기간 기업을 운영해 오면서 직원들을 어떻게 관리하고 대해야 하는 지에 대한 노하우가 쌓여서다. 글로벌 기업의 HR(휴먼 리소스) 담당자들이 좋은 대우를 받고 국내 기업으로 이직하는 경우가 많은 것은 그런 체계적인 노하우를 체화해 자기 것으로 만들고 싶은 국내 기업들의 욕구가 강해서일 것이다. 임직원 관리 뿐만이 아니다. 회사의 장래와 관련된 중요한 결정을 하고, 소비자들의 목소리를 듣고 소통하는 방식에도 오랜 기간 기업을 운영하며 축적한 글로벌 프로세스가 작용한다. 수년 전까지 주요 언론들이 ‘글로벌 기업’ 면을 따로 만들어 이들의 기업문화를 꾸준히 보도한 것도 그들이 방식이 국내 기업에 던지는 메시지가 컸기 때문이다.
폴크스바겐과 옥시 사태를 보면서 그래서 더 의아스럽다. 소비자들이 두 기업을 믿었던 것은 역사가 깊은 브랜드, 그리고 글로벌 기업의 표준과 기준, 일하는 방식에 대한 신뢰가 있었기 때문이다. 그런 신뢰를 산산히 깨부수는 일이 일어났는데 어떤 과정으로 그렇게 됐는지, 회사 내부 의사결정 과정에 어떤 문제가 있었는 지에 대한 의문은 제대로 풀리지 않았다.
감독이나 법규에 구멍이 있는 국내 시장을 봉으로 봤던 건지, 본사에 존재하는 체계적인 시스템이 국내엔 부재했던 것인지, 아니면 본사의 기업 문화 자체가 애초에 잘못돼 있었는지 아직은 분명치 않다. 아마 세 가지 모두 문제였을 가능성이 높다.
이제 국내 기업들도 미국ㆍ중국ㆍ유럽 등에서 소비자와 만나야 하는 ‘글로벌 기업’이 됐다. 국내 기업들에게도 이번 사태는 경종을 울린다. 현미경으로 들여다 보듯 원인을 분석하고, 교훈을 얻어내야 한다.

최지영 산업부 부데스크
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